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实战分享:分拣中心绩效方案之“多要工资与减少人工成本”的矛盾如何解决?

日期:2019-01-29 作者:七尺军刺 来源:物流沙龙 浏览:142

在分拣中心工作多年,从快运行业的到快递行业,分拣中心绩效方案一直是现场员工诟病的所在,诚然没有一个完美的绩效方案能够解决“想多要工资与想减少人工成本”这一矛盾。军刺咨询过多个快运/快递公司的分拣中心考核方案,发现均有不同的问题存在,在此抛出军刺个人的优化思考,希望有同行可以一起拍砖探讨。

 

 
 

三方博弈与中庸的方案

 
 

 

从分拣中心角度出发,绩效方案设定有三个参与者:公司、管理人员、一线员工。从方案的设计角度看,三方有不同的需求,而不同的需求甚至背道而驰,三方在不停的博弈:

 

 

从三方的矛盾看:员工要求待遇不断提升,多劳多得甚至超过市场行情;公司面的不断增长的人工费用,必须不断提升每个人效率,降低人工成本的边际成本;管理人员面对逐年提升的KPI与更加严格的成本控制,获得自己既得利益已经非常困难,既要照顾员工感受与团队稳定性,又要不断满足公司的要求,同时自身利益很难满足。从下面的矩阵分析即可看出:

 

 

 

从矩阵分析看:三个参与者的矛盾是非常激烈的,最终的解决方案更加趋向中庸。如果军刺判断没错多数公司的分拣中心绩效方案应该是如下模式:

 

管理者绩效=固定绩效额度*KPI得分

 

KPI得分会匹配一套完整的KPI考核方案,一般有3-10项不等的考核项目,每个项目都有自己的底线考核方案,按照项目的得分汇总算出KPI得分。

 

员工绩效=单量/体积量/重量*单价*KPI-奖罚激励

 

员工KPI很多公司是没有或者换为成本/质量项目、管理人员打分甚至没有,但是100%有奖罚激励,质量方面考核多数从此落地。

 

可能不同的公司有不同的控制方案,多数是从KPI考核难易度、奖罚激励或者固定的奖金额度进行成本控制。从方案的使用情况看,员工面对越来越多的奖罚与有限相对固定的绩效收入;管理人员面对越来越严格成本与KPI项目,公司在不断的平衡成本与团队稳定性,左右摇摆。最终的结果是:三方都对方案不满意但是中庸的方案又不能抛弃。

 

 
 

不断优化中的绩效方案

 
 

 

行业中已经普遍发现以上方案存在的问题点,在尝试不同的路径突破,从突破的情况看,大致分为两个方向:

 

员工:从大锅饭转向计件提成(阶梯式)+差错处罚,并逐步取消对于个体的金额固化;

 

管理人员:从管理者角度向“合伙人”出发,在绩效基础上增加股票激励或者管理提成方案:

 

一般优化的路径如下:

 

旧:员工绩效=单量/体积量/重量*单价*KPI-奖罚激励

新:员工绩效=单量/体积量/重量*单价+单量/体积/重量*阶梯单价+质量奖励-差错处罚金额;

 

从变化看:

 

优点:阶梯单价的引入旨在分享边际成本降低利益,同时逐步放开对于个体的奖励金额控制,鼓励“个体效率”提升。同时逐步细化KPI项目下沉到一线员工操作层面,减少质量差异。

 

缺点:方案重效率提升轻质量优化,多数质量项目以罚为主,奖为辅;

 

旧:管理者=固定绩效额度*KPI得分

新(一):管理者=固定绩效额*KPI得分+年终奖/股票激励;

新(二):管理者=结算利润/成本降低额*x%*KPI得分

 

从变化看:

 

优点:方案一,倾向于增加年终综合评估的配重占比与股票的激励,试图建立“合伙人”关系,增强管理人员与公司的粘性与方向一致性;方案二,基于“阿米巴”模式,内部结算利润或者成本降低额度分成,对于强势管理人员的激励作用大。

 

缺点:方案一:年终奖已经被作为人资工资总额的一部分,年终只能多不能少,否则会被多数管理者认为扣罚,激励作用非常有限。且效果发挥取决于对其全年工作的评估,对于很多分拣中心讲,这是一件困难的事。

 

方案二:首先基于内部完整的“阿米巴”管理模式,其次成本利润本身是平均值的测算,客观存在较大误差,财务角度认可度低。中途摇摆的可能性高。强势管理者容易被摇摆影响对公司信心,弱势管理者在此模式下简直就是灾难。

 

 
 

基于“分层嵌套”逻辑的绩效优化方案

 
 

 

军刺试图从三个参与者矛盾中寻找统一性,同时还不能落入中庸平衡的套路。从上文中三个矛盾中寻找统一性所在:

 

 

公司愿意对效率提升、边际成本降低付出额外的成本,因为综合后公司还是有成本改善;管理人员希望能够在发挥更大作用后从管理结果中分享成果,把自己达成合伙人。一线员工愿意多干活提升质量,但是一定要给的更多。从三个参与者可能的让步中寻找结合的可能性。

 

 

逻辑整理完毕后,军刺发现:公司目标是均成本降低,管理人员要求对成本降低的进行结果分享,员工愿意多干活多拿钱。矛盾统一:员工、管理人员愿意并可以降低成本但需要对成本分享,公司愿意对额外成本降低付出低于成本降低额度的支出。

 

除此之外,管理人员根据分工不同,必须有人承担公司的角色也就是矩阵中“管理者(公司需求)”功能。对管理者进行功能分层:管理者(内心需求)为模块管理者,重点是管理现场达成人工成本降低,管理者(公司需求)为分拣中心的负责人,重点是发挥分拣中心极限产能与整体成本降低。综合以上分析对于绩效方式进行优化。

 

 

按照参与结构进行分三层,员工、模块管理者、负责人;每个层次角色与功能目标貌似完全不同。实际在考核方向进行项目嵌套,质量贯通三个层次,当然三个层次的质量考核项目不同,目前已较为成熟不多叙述。员工层面重点:担任效率;模块管理者层面重点:均人工成本;负责人层面均总成本。根据效率、人工成本、总成本三个财务指标在分拣中心的业务逻辑进行绩效考核嵌套。实现效率提升推动均人工成本降低,进而推动均总成本降低。将三个进行嵌套,底层驱动员工“多劳优劳多得”,中层提升效率与质量,最上层提升分拣中心的极限产能。从结果看:员工获得高绩效,模块管理者获得管理分成,负责人完成整体产能提升视为“合伙人”角色。

 

涉及到利益分配的方案从来没有完美的,这里对于人性牵扯太多。绩效方案一定是在不同阶段不同时间段不断进行优化的。诚然这个方案也只是军刺在实际应用中的一点感悟与改善,从施行效果看略有进步。如果有更好的方案也请不吝赐教,有不同意见的欢迎来辩。